Fondazione Policlinico Universitario A. Gemelli Università Cattolica del Sacro Cuore
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Modello organizzativo

Essenziale per la realizzazione della Piastra è stato il progetto di reingegnerizzazione dei processi gestionali del Policlinico, avviato nel 1997.

Questo progetto ha infatti avuto l'obiettivo di sviluppare una nuova visione dell'attività di assistenza focalizzata sulla centralità del paziente, assunta a fattore integrante dell'intero percorso diagnostico-terapeutico.

Tra i principali risultati ottenuti con tale processo di reingegnerizzazione delle attività sanitarie possiamo citare:

  • una significativa riduzione della degenza media,
  • la maggiore "visibilità e certezza" del percorso diagnostico-terapeutico per il paziente,
  • una migliore qualità dell'assistenza,
  • un incremento di pazienti trattati, a parità di giorni di degenza,
  • l'avvio di un processo di riduzione del costo di degenza per paziente.

Per ottenere tali risultati, il progetto di realizzazione aveva assunto come obiettivo primario progettare e realizzare un modello organizzativo di gestione centralizzata dell'attività chirurgica, sfruttando tutte le notevolissime potenzialità dell'infrastruttura previste dalla configurazione della Piastra.

Il progetto fu articolato in cinque linee di lavoro e si sviluppò secondo tre fasi temporali.

Fasi del progetto

Nella prima fase, durata circa 3 mesi, furono definiti i principi guida e si delineò il macro-modello organizzativo di riferimento.

Nella seconda fase i vari gruppi di lavoro si concentrarono sulla progettazione di dettaglio. In questa fase, inoltre, fu definita la struttura di governo dei servizi chirurgici e selezionate le risorse per ricoprire i principali ruoli manageriali. Infine, in stretta sincronia con la tempistica realizzativa del cantiere, si arrivò alla vera e propria fase di implementazione del modello, che si concluse con il processo di migrazione fisica delle attività dal Policlinico nella Piastra Polifunzionale.

Nella consapevolezza che una radicale riprogettazione organizzativa, in sanità, non può essere attuata tout court, ma richiede al contrario una delicata e graduale fase di test, prima della migrazione vera e propria il nuovo modello organizzativo fu testato già nei vecchi blocchi operatori del Policlinico.

Questa importante fase di verifica, che fu chiamata progetto-pilota, permise di verificare direttamente sul campo il modello teorico e, in ogni caso per cui ciò si fu ritenuto necessario, di affinare la progettazione tenendo conto delle esigenze specifiche delle varie chirurgie. Inoltre, questa fase permise a gran parte del personale di familiarizzare con la nuova organizzazione, i nuovi processi e i nuovi strumenti di supporto, già molto prima del trasferimento in Piastra, evitando che, per un'attività assistenziale così delicata e complessa, alla novità assoluta degli spazi e dell'ambiente tecnologico si assommasse anche la radicale novità costituita dalla trasformazione organizzativa.


Linee di lavoro

Le linee di lavoro si svilupparono su cinque dimensioni chiave.

  1. Modello organizzativo e di gestione delle risorse umane: questo gruppo di lavoro si concentrò sulla progettazione della struttura organizzativa dei servizi chirurgici e sulla definizione dei nuovi ruoli e responsabilità. Fu poi effettuato il dimensionamento del personale dei blocchi operatori, della struttura di supporto logistico della Piastra e dell'Unità di Programmazione. Fondamentale in quest'ambito fu l'attività di benchmarking con altri ospedali italiani ed europei per integrare il modello con le principali esperienze di successo di altre strutture.
  2. Standardizzazione e gestione materiali: in questo gruppo di lavoro, formato principalmente da risorse sanitarie, furono poste le basi per omogeneizzare i diversi parametri organizzativi [materiali e metodi] dell'attività chirurgica. Furono definite le principali linee guida diagnostico-terapeutiche [includendo anche tutte le attività di pre-ospedalizzazione svolte presso il Centro di Coordinamento Ricoveri]. Furono compilate le "schede intervento" con indicazione analitica di tutte le procedure adottate, dei materiali e delle apparecchiature necessarie all'intervento. Furono sviluppati nel dettaglio i cosiddetti kit per lo strumentario chirurgico, i presidi medico-sanitari e la teleria. Infine fu completamente ridisegnato il processo logistico e di gestione dei materiali di sala operatoria. Un lavoro di analisi sull'intero ventaglio della produzione chirurgica dell'ospedale che, per vastità dell'impegno, dimensioni della base-dati e livello di dettaglio, costituisce un patrimonio assolutamente unico e caratterizzante del progetto. Alla base della sicurezza dell'atto chirurgico, fu infine ridefinito il sistema complessivo [flussi, regole, procedure, strumenti] per la protezione del paziente chirurgico dal rischio di infezioni ospedaliere.
  3. Modello di programmazione: a partire dal processo di budgeting del Policlinico, fu ridisegnato il processo di pianificazione della domanda operatoria a livello dipartimentale e si è stabilito il nuovo processo di programmazione settimanale e giornaliera degli interventi: inoltre è stata impostata in dettaglio l'allocazione degli slot operatori in Piastra per Unità Operativa. Sono state anche definite le regole e le priorità per la gestione delle eccezioni e dei "salti di programma" e le procedure per la gestione del monitoraggio post-operatorio.
  4. Supporti informativi: sono state sviluppate in questo contesto le specifiche funzionali dei vari componenti software del sistema di programmazione e gestione dei materiali di sala operatoria. Fu definita l'architettura applicativa del sistema, che comprende molteplici componenti tra loro intimamente collegati. Fu disegnato in particolare l'interfacciamento tra il sistema di gestione della Piastra [Opet/Oranj] e il sistema di gestione del magazzino [Oracle Application] e sono stati definiti i requisiti hardware e di connettività della Piastra.
  5. Monitoraggio prestazioni e valutazione delle tecnologie: in questo gruppo di lavoro, formato principalmente da risorse dell'Unità di Valutazione delle Tecnologie e dai servizi tecnico-amministrativi, venne definito il macro-modello di monitoraggio delle prestazioni delle sale operatorie e, attraverso l'utilizzo di un sistema di simulazione, furono verificate le ipotesi teoriche [dimensionamento dell'organico, tempi, code,...]. Inoltre, vennero valutate tutte le tecnologie e tutti gli arredi da utilizzare in Piastra ed fu selezionato il nuovo sistema video per le sale operatorie.

Fin dalla prima fase, il progetto fu organizzato in modo da favorire l'innesco del cambiamento culturale dell'organizzazione, in stretta collaborazione con la Direzione, consapevole delle leve motivazionali interne più appropriate da utilizzare.

Nella gestione dei vari team di lavoro si è posta grande attenzione nel rendere consapevole ciascun partecipante del proprio ruolo nel processo di cambiamento. Come già sperimentato nel precedente progetto di reengineering, la struttura di governo del progetto ha rappresentato un elemento chiave per recepire i requisiti delle diverse categorie professionali e per gestire il consenso sul nuovo modello. Tale struttura di governo è stata articolata su tre livelli.

Prima di coinvolgere l'intera organizzazione sui cinque filoni di lavoro, si è ritenuto opportuno condividere in forma più ristretta la visione dell'intero progetto con i seguenti obiettivi:

  • consolidare gli aspetti organizzativi alla base della Piastra Polifunzionale;
  • effettuare un benchmarking sui modelli organizzativi adottati da primarie realtà ospedaliere internazionali;
  • effettuare un primo approfondimento sulla varietà delle soluzioni informatiche disponibili sul mercato;
  • consolidare il piano di avvio della Piastra Polifunzionale.

Una volta conclusa tale fase preliminare di "visione", sono stati appunto strutturati i team di progetto sui vari filoni di lavoro prima citati, per disegnare il modello organizzativo in tutte le sue parti.

Questa ampia mobilitazione, che ha coinvolto più di 200 persone, provenienti da tutti i settori [chirurghi, anestesisti, medici della Direzione Sanitaria, capi-sala, responsabili dei servizi diagnostici, referenti delle diverse funzioni amministrative], estesa a tutte le fasi progettuali degli ultimi due anni, può essere considerata il fattore critico di successo di questa che costituisce una tra le più complesse trasformazioni aziendali del Policlinico.
 

Team di lavoro

La struttura di governo è stata articolata su tre livelli.


Leadership team  - costituito dalla Direzione del Policlinico, dalle figure apicali dei diversi Dipartimenti e delle diverse funzioni amministrative coinvolte, con l'obiettivo di definire le linee guida di progetto e di controllare gli avanzamenti;

Management team - costituito dalle figure sanitarie di riferimento selezionate dal Leadership Team e dagli esponenti dei servizi amministrativi di supporto, con l'obiettivo di recepire le linee guida dal Leadership Team e tradurle in regole di gestione, validare le soluzioni proposte dai Care Team e verificarne la coerenza con il disegno complessivo;

Core team e Blue team (FASE 1; FASE 2 ) - costituiti da figure operative selezionate dalle diverse unità operative e dalle principali funzioni coinvolte, con l'obiettivo di tradurre, per la propria linea di lavoro, le regole di gestione in procedure operative e di proporre al Management Team le soluzioni realizzative della nuova organizzazione. Il Core Team ha partecipato attivamente al progetto, mentre i membri del Blue Team sono stati di volta in volta invitati a partecipare in base all'argomento trattato e alle competenze necessarie.

Il ruolo di queste figure, a diverso livello, è stato quello di coordinamento e garanzia della qualità dei risultati e delle proposte emerse dal punto di vista dell'assistenza, della didattica e della ricerca, nell'assicurare il collegamento con la Facoltà, nell'agire come "sponsor" interni dell'iniziativa presso le altre figure apicali, preparando quindi un terreno ancor più fertile all'avvio della successiva fase di sperimentazione in cliniche e servizi pilota.

Inoltre, attraverso una comunicazione capillarmente diffusa a tutta l'organizzazione, anch'essa svolta su mandato e input della Direzione, sono state coinvolte più di 600 persone in varie "sessioni" informative e formative dedicate, così da raccogliere il contributo e le indicazioni dei chirurghi, degli anestesisti, dei medici dei diversi istituti clinici e servizi diagnostici, degli specializzandi, dei capi-sala, dei tecnici, degli amministrativi.   Cross-team

 


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